Caso SALUDCOOP

	SUPERSALUD	EPS SALUDCOOP	CONTRALORIA
ROL	Seguimiento, monitoreo y evaluación, del sistema general de seguridad social en salud.	Promover la afiliación al sistema de seguridad social en salud	Procurar el buen uso de los recursos y bienes públicos y contribuye a la modernización del estado, vigila a la gestión fiscal.
PROBLEMA	Decidir si levanta o no intervención sobre la EPS SALUDCOOP y si devuelve el control a sus anteriores dueños.	Con ayuda de la supersalud preparo su propia intervención tratando de sanearla con dineros estatales.	Investigar a la supersalud en la autoinvestigacion que programo a saludcoop
SOLUCION	Levantar investigación sobre saludcoop y tomar medidas.	Aclarar su inocencia en su acusación de toma de dineros estatales.	Aclarar los hechos en cuanto a la participación de la supersalud en la autorización realizada a saludcoop.

Evolución de la auditoria.

ANTES

ACTUALIDAD

1.      Auditoría financiera 2.      Antes del  90 se  relacionan con el sistema contable y financiera. Reside en el conocimiento y la capacidad de las empresas para enfrentar el futuro, permitiendo el análisis de los resultados de las PERFORMACES de la gestión pasada. 3.      Proponen que la auditoria anual de la estrategia de la empresa, aunque sea bajo la forma de ROLLING AUDIT, presente un enfoque  prioritario en el desarrollo del trabajo de los auditores, no limitándose a una crítica sobre las estrategias que han orientado a la empresa. 4.      Instrumento analítico de importancia relevante en el proceso de toma de decisión y en el análisis de los negocios complejos. 5.      La auditoría externa antes era el análisis de los errores y fraudes, así como de la investigación de gastos no autorizados. 6.      Anteriormente no se tenía en cuenta los valores de la empresa. 7.      La auditoria solo era utilizada para efectos contables y financieros se basaba en la comprensión de las reglas graficas y de los procedimientos contables, costos, valores. 8.      Existía el riesgo de auditoría que era, la posibilidad de que los estados financieros contengan un error o fraude significativos. 9.      En esa época algunas doctrinas ganaron credibilidad sobre la contabilidad y los movimientos contables pues tenía una subyacente de teorías personalistas y pseudopersonalistas, que explicaban los modelos contables con base en las relaciones jurídicas establecidas por el propietario y sus agentes. 10.  Fundaba el riesgo en  el ciclo de las transacciones

1.      Auditoría estratégica 2.      Ahora se usa la intervención estratégica. Presenta un campo de aplicación de mayor alcance. Es un nuevo alcance del auditor que tenga que obtener un conocimiento total del negocio. 3.      La preferencia aconseja a la mesa de dirección (BOARD OF DIRECTORS) con la finalidad de determinar la estrategia que mejor conduzca a la organización y hacia el futuro. 4.      Actualmente son mucho más receptivos que en el pasado, abarca el análisis de los factores internos y externos incluyendo la problemática de la selección de estrategias, su implantación, evolución y control. 5.      Ahora la auditoría externa es la verificación de la representación fiel de los resultados y del patrimonio de la empresa. 6.      En la actualidad se refuerza y se lleva la empresa a plantear  visiones, políticas y seguirlas. 7.      Hoy en día los empresarios no quieren ya solo conocer los estados financieros auditados, sino conocer la empresa como un todo, auditada, evaluada y criticada. 8.      En este momento otorga una importancia fundamental de los pronunciamientos de las autoridades nacionales e internacionales de contabilidad y auditoría que resumen los cumplimientos de los objetivos de existencia, integridad, derechos y obligaciones, valorización presentación y divulgación. 9.      En nuestros días los empresarios no quieren ya solo conocer los estados financieros auditados, sino que les interesa conocer la empresa como un todo, auditada, evaluada y criticada. 10.  Enfoca el riesgo de la auditoria, en el riesgo del negocio del cliente

Caso farmacia San Carlos.

FARMACIA SAN CARLOS

1.   ¿CUALES SON LAS COMPETENCIAS CENTRALES DE LA FARMACIA?

Ø  Trayectoria, tradición, experiencia y la infraestructura que le han permitido posicionarse como líder en el mercado de la región, lo que hace que les sea fácil crear alianzas estratégicas.

2.   ¿EN QUE FORMA AFECTA LA SUCESION NO PROGRAMADA DEL DIRECTOR DE UNA EMPRESA COMO LA FARMACIA?

Ø  En que la empresa no está preparada y el impacto de este cambio en la dirección puede ser negativo para ella, afectando el desempeño y el futuro de los negocios de la empresa.

3.   ¿Qué REPRESENTA PARA LA FARMACIA LA DECISIÓN DE APLICAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA?

Ø  Representa un alto en el camino para realizar un diagnostico que le permita autoanalizarse revisar como hacen las cosas si están bien o si necesitan mejorar y tener la oportunidad de hacerlo.

4.   ¿QUE ACCIONES DEBEN TOMARSE PARA QUE LOS EMPLEADOS DE LA FARMACIA IDENTIFIQUEN Y ACEPTEN LOS ENUNICADOS DE VISIÓN Y MISIÓN?

Ø  Con capacitaciones y dinámicas que le den al empleado, utilizadas como herramientas para sentir la misión y visión como suyas y las tenga claras para que las pueda aplicar. 

5.   ¿DE QUE MANERA PUEDE LA FARMACIA AFRONTAR EL RETO E QUE SUS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS SEAN COMPRENDIDAS POR TODOS LOS NIVELES QUE LE COMPONEN?

Ø  Reuniones en las que se involucre al personal en sus diferentes niveles y de acuerdo a la participación que tengan o incidencia sobre esas estrategias que sean acorde a su función.

6.   ¿COMO SE PUEDE MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA FARMACIA?

Ø  Con un gran esfuerzo por parte de las directivas para evaluar la cultura organizacional y definiendo como la quieren trabajar con nuevos controles, nuevos mecanismos para que los empleados corrijan conductas no adecuadas y las sustituyan por actitudes que mejoren la cultura de la farmacia.

7.   ¿POR QUE HAY UN VACIO DE LIDERAZGO?

Ø  Por las reglas con las cuales las directivas se han guiado para exigir en vez de desarrollar sus habilidades como líderes y propiciando que los jefes de área se transformen en lideres.

8.   ¿Qué HARIA USTED PARA FORTALECER EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA FARMACIA?

Ø  Definir los diferentes niveles de toma de decisiones y redistribuir a los que corresponda de tal forma que las directivas tomen las decisiones importantes y relevantes. 

9.   ¿QUE MECANISMOS DE CONTROL REQUIERE LA FARMACIA PARA ELEVAR SU DESEMPEÑO?

Ø  Determinar los puntos críticos, identificar las causas para trabajar controlando lo importante.